За 25 років моє розуміння менеджменту змінилося. Раніше я керував процесом створення коду і даних, тепер — допомагаю людям працювати разом. Для мене менеджмент — це налаштування складного механізму. Зробити так, щоб різні, часто несумісні таланти діяли як одне ціле й досягали більше, ніж поодинці (1+1=10b).
Перехід у менеджмент стався природно, коли обсяги замовлень у Softac перевищили мої фізичні можливості як розробника. Довелося добирати людей і вчитися організовувати їхню роботу.
Разом із першою командою ми вчилися працювати короткими циклами, інтуїтивно експериментуючи з Agile. Лише згодом дізналися, що фактично практикували Scrum ще до того, як це стало мейнстрімом.
Головним відкриттям стало те, що час, інвестований у розбір архітектури, звільняє від постійного контролю. Коли розробник бачить загальну картину, він сам обирає алгоритми й пише потрібний код. Це прибирає потребу в мікроменеджменті, який я щиро не люблю.
Утім, як колишньому розробнику, мені довго не вдавалося подолати спокусу написати все самому. Складно витрачати час на пояснення та опис задач, коли простіше закодити. Та саме ця боротьба навчила мене керувати процесом, а не виконувати роботу за інших. Цікаво, що ця навичка зараз дуже допомагає переходити від управління людьми до керування AI-агентами.
Викладання в Коледжі електронних приладів стало моїм першим досвідом побудови «інкубатора кадрів». На курсі «Технології розробки програмного забезпечення» я спостерігав, як студенти обирають свій шлях: хтось заглиблювався в код, хтось — в управління. Підготовка проєктних менеджерів вимагає поєднання глибокої технічної бази та аналітичного мислення, і я досі рідко бачу вдалу практику підготовки таких фахівців у вишах.
У 2006 році продажі SmartDoc (основного продукту Softac) пішли на спад. Я замислився про наступний крок — і саме тоді натрапив на вакансію керівника філії SoftServe.
Коли я очолив розробницький центр SoftServe в Івано-Франківську, масштаб завдань змінився радикально. Замість затишного управління стартапом почалася розбудова системи: створення локальної структури та постійна взаємодія з іншими підрозділами компанії. Я мав створити середовище, де команди могли б працювати над проєктами для світових брендів.
Місцевий ІТ-ринок тоді лише зароджувався, і потрібних фахівців бракувало. Звичайного найму виявилося замало, тож ми почали вчити людей самі. Спочатку залучали університети й сторонніх тренерів, а згодом я відкрив навчальний центр прямо на базі філії. Це дало змогу готувати фахівців під наші технології тут і зараз.
Згодом я взявся за координацію процесів у дев-центрах усіх філій. Оскільки над одним проєктом часто працювали розробники з різних локацій, потрібно було уніфікувати стандарти й звести роботу в єдиний ритм зі штаб-квартирою.
Мої висновки того періоду:
Менеджер не мусить знати відповіді на всі питання — він має будувати систему, здатну їх знаходити.
Нечітка корпоративна культура здатна вбити мотивацію навіть найвідданіших людей.
Люди йдуть не з компанії — вони йдуть від конкретного керівника.
Це був потужний досвід, після якого я зрозумів головне: я не хочу проводити десятиліття у великій корпорації. Моє покликання — будувати стартапи.
Як співзасновник і COO bvblogic я постійно балансував між стратегічним баченням і щоденною операційкою. Головна задача полягала в тому, щоб масштабувати компанію й не втратити драйв технологічного стартапу.
Для цього я зосередився на чотирьох напрямах:
Розподіл функцій. Ми відокремили операційні департаменти (продажі, фінанси, юристи, HR) від виробництва. Розробники повністю занурилися у продукт, поки бізнес-команда займалася стратегією та показниками.
Технічна база. Налагодили надійну інфраструктуру — від робочих місць до віртуалізації, серверів та баз даних, аби безперебійно рости далі.
Процеси й метрики. Процеси — це не бюрократія ради звітів, а прогнозованість і рішення на основі даних. Ми створили інструменти, які робили стан кожного проєкту прозорим: від продажів до розробки.
Корпоративний кодекс як «операційна система». Внутрішня культура — це базові налаштування. Коли вони правильні, команда діє професійно навіть у ситуаціях, яких немає в інструкціях. Наш кодекс працював як живий набір принципів, а не красиво оформлена брошура.
Тоді робота приносила справжнє задоволення й наснагу. Мене драйвив сам ритм: коли бачиш, як смілива ідея за пару тижнів стає працюючою системою, а найскладніші виклики вдається послідовно вирішувати. Команда працювала як єдиний організм, і цей спільний фокус давав потужний імпульс рухатися далі.
У результаті ми виросли з невеликого колективу в міцний і зрілий бізнес. Зросла прибутковість проєктів, ми стали швидше виходити на нові ринки. З'явилися сильні керівники, які впевнено вели свої напрями без постійного залучення топ-менеджменту. Надійна інфраструктура дозволила вести в рази більшу кількість проєктів одночасно — без втрати якості та зриву термінів.
Усе це зробило нашу роботу передбачуваною й прозорою для замовників. Коли процеси зрозумілі, а всередині команди є повага та спільні цінності, люди залишаються надовго — і клієнти, і ключові спеціалісти. Створена система дала компанії міцний запас стійкості, який виручав навіть у періоди турбулентності.
У 2018 році я відчув, що досяг піку в bvblogic: цікаві завдання вичерпалися, а внутрішній драйв зник. Водночас розійшлися наші погляди з партнером. Не знайшовши спільного бачення, я вийшов з операційного менеджменту й узяв паузу, щоб переосмислити досвід та визначити наступний вектор.
Робота в державному секторі (2021–2024) стала перевіркою моєї управлінської моделі. Керувати цифровою трансформацією області на посаді CDTO — означало працювати з величезною кількістю стейкхолдерів із конфліктними інтересами, причому одночасно на двох рівнях: регіональному та загальнодержавному. Водночас це була можливість застосувати інженерну логіку в масштабах цілої області.
Головна мета — прибрати черги й папери, перевівши взаємодію з державою в зручну цифру. Паралельно ми будували мережі широкосмугового інтернету у віддалених селах, аби дати мешканцям гірських поселень рівні можливості для навчання й роботи.
Моя стратегія спиралася на три орієнтири:
Результат замість процесу. У держсекторі легко потонути в нескінченних нарадах. Я застосував підхід із бізнесу: KPI, дедлайни та фокус на кінцевому продукті.
Інклюзивне лідерство. Кожен у команді мав право на ініціативу. В умовах ковіду, повномасштабної війни та блек-аутів це дозволило працювати швидко й зберігати гнучкість там, де жорстка ієрархія просто застрягала.
Сервісна модель. Я вчив підлеглих бачити в громадянинові клієнта, а в державній установі — надавача сервісу. Клієнтоорієнтованості часом бракує навіть бізнесу, а для держсектору це взагалі новий підхід.
Наприкінці 2024 року я завершив каденцію CDTO, реалізувавши більшість початкових цілей. Коли відчув, що втрачаю колишній темп і ефективність, вирішив вчасно зупинитися й шукати простір для нових змін.
Повернувшись в ІТ-бізнес після паузи, я застав кардинально іншу індустрію: нові AI-інструменти, вайбкодинг, зовсім інший ритм. І це захоплює.
Зараз, запускаючи нові проєкти, я знову переосмислюю роль керівника. В епоху штучного інтелекту менеджмент зміщується від контролю виконання до управління контекстом і сенсами.
Я бачу це так:
Плоскі структури: відмова від жорстких ієрархій на користь швидкості обміну інформацією.
Управління сенсом: створення середовища й загального контексту замість гасіння пожеж і ситуативного менеджменту.
Постійне R&D: інвестування часу в глибоке розуміння нових інструментів.
AI-менеджмент: підпорядкування перестає бути суто людським. Керування командою AI-агентів — це реальність, яка настає прямо зараз.
Кожен етап моєї кар’єри підтверджував: справжня цінність менеджменту — у створенні простору, де розкриваються таланти, а спільна мета важить більше за інструкції. Сьогодні роль лідера набуває нової форми — ми стаємо архітекторами контексту й хранителями сенсів. Поєднання людської логіки та обчислювальних потужностей відкриває величезні можливості. Але в основі менеджменту завжди залишатиметься те, про що казав Лі Якокка: «Це не що інше, як мотивація інших людей».
Іноді щось може йти не так, як того хотілося б, але ви не повинні зупинятися
Богдан Футерко: програміст, інженер, підприємець та менеджер. Досвід у технологіях, системне мислення та пристрасть до інновацій формують мій погляд на світ. Тут я ділюся своїми ідеями, проектами та спостереженнями про технології, системи та творчість.